Até encontrar a combinação de Produto/Mercado escalável, as Lean
Startups são organizações voltadas para o aprendizado, buscando
transformar suas hipóteses sobre o mercado em fatos. Um dos passos
iniciais desse processo de aprendizado é externalizar as premissas que
os fundadores possuem sobre o seu negócio. Em um post anterior,
ilustrei alguns tipos de perguntas que os empreendedores devem responder para auxiliar nessa geração de ideias e discussões sobre diferentes aspectos.
Esse exercício é interessante, mas por vezes pode acabar ganhando uma
profundidade desnecessária em alguns pontos não tão relevantes no
início.
O objetivo principal dessa fase é o empreendedor
conseguir articular sobre a pergunta mais importante: Qual é o modelo de
negócio da Startup? Não por acaso, essa também é a pergunta número um dos investidores.
Muita gente confunde Modelo de Negócio com fontes de receita.
Modelo de negócio é como a empresa gera e captura valor do mercado ($). Estendendo
um pouco mais, é a definição de quem é o cliente, qual é o problema
dele, como o produto atende esse problema e como se ganha dinheiro com
isso.
Há pouco mais de um mês, participando de um workshop de uma Startup que atuo como
advisor,
tive a oportunidade de conhecer melhor e testar na prática uma
metodologia bastante eficiente para desenhar Modelos de Negócio.
Coincidentemente, alguns dias depois o Steve Blank
escreveu um post mencionando a mesma metodologia, que está condensada
neste livro. Vou fazer um resumo neste post para ajudar numa aplicação rápida para quem não quer “emburacar” no estudo.
A metodologia do
Business Model Generation
baseia-se essencialmente em um Canvas (tela) onde estão dispostos os
nove elementos principais de um Modelo de Negócio: Segmentos de
Clientes, Proposições de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes,
Fontes de Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e
Estrutura de Custos.
A imagem abaixo ilustra como esses elementos (blocos) se relacionam no Canvas.
Definição de cada componente do Canvas:
1) Segmentos de Clientes: Diferentes grupos de
pessoas ou organizações que a empresa pretende servir, com necessidades
ou comportamentos comuns, claramente definidos. São o “coração” de
qualquer modelo de negócio.
Para uma Startup com recursos limitados, quanto maior o recorte do
Segmento (nicho), melhores são as chances de se identificar e atender as
necessidades reais dos clientes, porém esse nicho deve ser grande o
suficiente para formar um negócio potencial atrativo. No entanto, no
início das iterações os empreendedores ainda não têm evidências
suficientes para tomar uma decisão consciente de quais Segmentos a
empresa pretende servir e quais deve deixar de fora. Deve-se começar com
uma visão e ir adequando-a na medida que se avança com o aprendizado.
Perguntas importantes:
- Para quem estamos criando valor?
- Quais são as características deste(s) segmento(s)?
- Quem são os nossos potenciais clientes mais importantes?
2) Proposições de Valor: Este bloco representa os pacotes de produtos e serviços que geram valor para os Segmentos de Clientes específicos.
Esses produtos e serviços são a forma como as necessidades e os desejos
desses clientes são atendidos, ou seja, os benefícios oferecidos pela
empresa. São exemplos de Proposições de Valor: Novidade, Performance,
Customização, Funcionalidade, Design, Marca/Status, Preço, Redução de
Custos, Redução de Riscos, Acessibilidade, Conveniência/Usabilidade,
Geração de Receita, etc.
Percebe-se que algumas proposições de valor são bastante subjetivas, e
geralmente essas têm um apelo maior para produtos B2C. Já para produtos
B2B, na hora de comprar algo as empresas tendem a pensar muito mais no
ROI dos projetos, e portanto é importante pensar no que a sua oferta ajuda a empresa cliente a
aumentar receitas,
diminuir custos ou
melhorar o serviço/produto (em inglês há o acrônimo
I.R.A.C.I.S. para facilitar a lembrança).
Perguntas importantes:
- Que valor nós entregamos para o cliente?
- Quais problemas dos clientes nós estamos ajudando a resolver?
- Que necessidades dos cliente nós estamos satisfazendo?
- Que pacotes de produtos/serviços nós estamos oferecendo para cada Segmento de Clientes?
3) Canais: Descreve quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente.
Os canais de comunicação, vendas e distribuição do produto são a
interface da empresa com o cliente. Servem para ajudar o cliente a
conhecer e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar a compra e
uso do mesmo e posteriormente receber suporte e assistência. Encontrar a
combinação correta de canais – próprios e/ou através de parceiros – é
essencial para conseguir entregar Valor para o público-alvo.
A figura abaixo ajuda a ilustrar como o papel de cada Canal pode ser definido para as diferentes fases de contato com o cliente:
Perguntas importantes:
- Por quais Canais nossos Segmentos de Clientes podem/querem ser abordados?
- Como esses Canais estão integrados?
- Qual é o Custo/Benefício da utilização de cada Canal?
4) Relacionamento com Clientes: Esse bloco refere-se aos tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com os seus Segmentos.
Mais do que comunicar com o Segmento específico como um todo, esse bloco
refere-se aos tipos de relacionamento individuais que a empresa
estabelece com os seus clientes e potenciais clientes. É o programa de
Customer Relationship Management (CRM) em seu sentido mais amplo (e não
no sentido do software de CRM, como geralmente o termo é empregado).
São exemplo de CRM as atividades de assistência pré e pós-venda com
equipe dedicada, serviços automatizados, fóruns e comunidades de
suporte, co-criação de conteúdo, etc.
Perguntas importantes:
- Que tipo de relacionamento os clientes de cada segmento podem esperar?
- Qual é o custo de cada um deles?
- Como isso está integrado ao Modelo de Negócio como um todo?
- O que pode se esperar em termos de aquisição, retenção e up-selling (vendas complementares) para esse tipo de relacionamento?
5) Fontes de Receita: Representa as possibilidades
de geração de dinheiro que a empresa pode obter com cada Segmento de
Clientes. É a medição de quanto e como o Cliente está disposto a pagar
pela quantidade de valor gerada.
Há uma série de fontes e modelos de receita que podem ser aplicados
pelas empresas. Alguns exemplos são: Venda de Produtos, Preço por uso do
produto, Preço por assinatura, Aluguel, Licença, Arbitragem
(intermediação, agenciamento), Publicidade, Leilão, etc.
Perguntas importantes:
O que o cliente valoriza e pelo qual está disposto a pagar?
O que eles têm pago ultimamente para resolver o mesmo problema?
De que maneira eles preferem pagar pelo valor gerado?
Qual é a parcela de contribuição de cada fonte de receita para a receita total esperada?
6) Recursos-Chave: São os ativos fundamentais necessários para fazer o Modelo de Negócio funcionar.
Exemplos: Ativos físicos, intelectuais, recursos humanos, recursos financeiros,
Perguntas importantes:
Que Recursos-Chave são importantes para a nossa proposição de valor? E
para os Canais? E para os relacionamentos com os Clientes? E para
implementar as Fontes de Receita?
7) Atividades-Chave: As coisas mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócio funcione.
Exemplos: Produção de bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, etc.
Perguntas Importantes:
Que Atividades-Chave são importantes para a nossa proposição de valor? E
para os Canais? E para os relacionamentos com os Clientes? E para
implementar as Fontes de Receita?
8 ) Parcerias-Chave: Rede de fornecedores e parceiros essenciais que garantem o funcionamento do Modelo de Negócio.
Exemplos: Alianças estratégicas entre não-concorrentes, redes de
cooperação entre concorrentes, joint ventures, parcerias de
exclusividade, etc.
Perguntas importantes?
Quais devem ser nossos parceiros-chave? E os fornecedores estratégicos?
Quais recursos-chave estamos obtendo deles? E quais atividades-chave
eles produzem?
9) Estrutura de Custos: descreve todos os principais custos embutidos na operação do Modelo de Negócio
Exemplos: Custos fixos, custos variáveis, economias de escala, comissões, etc.
Perguntas importantes:
Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de
negócio? Quais recursos-chave são os mais caros? Quais atividades-chave
são as mais caras?
Desenhando o modelo de negócio:
A metodologia também sugere um processo para o desenho do modelo de
negócio. De forma breve, recomenda-se um processo de brainstorming
inicial para geração de ideias e possibilidades, e depois uma fase de
discussão e consolidação. O objetivo é preencher o Canvas com as
principais definições de cada componente, assim como mostra o exemplo
aplicado para a análise do modelo de negócio do iPod representado na
figura abaixo.
Como é possível perceber, o canvas não se propõe a tratar de cada componente em detalhe.
Seu objetivo é descrever o Modelo de Negócio em uma visão mais macro, guiando o empreendendor para identificar quais são as suas hipóteses mais questionáveis, avançar na produção do
MVP e na busca de provas para suas suposições.
Ainda, é bastante provável que esse primeiro Modelo de Negócio
desenhado não se sustente na prática, levando a Startup à necessidade de
uma mudança mais brusca na sua proposta, algo que o Eric Ries chamou de
“
fazer o pivô“. Esse é um assunto que tratarei com mais detalhes em um post futuro.
Por fim, é importante atentar que para alguns casos o público
“pagante” não é o público “usuário” do produto. Isso é bastante evidente
nos modelos com fontes de receita baseada em publicidade, por exemplo.
Nesse caso, é importante fazer a análise do Canvas para os dois públicos
separadamente.
Fonte: http://www.manualdastartup.com.br/blog/desenhando-o-modelo-de-negocio-da-startup/
